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Artigo – Sucessão: responsabilidade dos patriarcas



26/01/2023


“A sucessão dos fundadores é provavelmente o maior desafio na continuidade das empresas”

Quem é o grande culpado das dificuldades de sucessão vivida pela maioria das empresas familiares? Se você pensou nos herdeiros, errou. A minha experiência de mais de quinze anos em reorganização deste tipo de empresa indica que quase sempre o maior problema é uma falha do fundador, que não preparou a empresa para sua substituição.

Uma empresa normalmente surge a partir do empenho de um visionário. Ele percebe uma oportunidade de mercado e, movido por necessidade ou ambição, decide explorá-la. Para isto amealha recursos e poupanças, e convence pessoas (funcionários, clientes, fornecedores) sobre o interesse do negócio. Com isto, promove um círculo virtuoso de crescimento; um conjunto dinâmico de recursos, pessoas e oportunidades orientados pela liderança do empreendedor.

Mas o fundador não é uma pessoa qualquer. É alguém com um conjunto de atributos – como, motivação, ambição, capacidade de liderança – capaz de desenvolver um complexo processo decisório – o que inclui visão, deliberação e ação. Portanto, a sua missão está além da própria pessoa. Passa por um conjunto de colaboradores dedicados e demais interessados no seu sucesso empresarial: clientes, distribuidores, fornecedores, provedores de serviços, entre outros. Assim, quanto maior for o seu êxito, mais complexo será este conjunto. E, paradoxalmente, mais difícil será a transição de lideranças no momento da sucessão.


Qual o motivo? Os fundadores, ao enfrentar esta questão, única em suas histórias empresariais, cometem três equívocos: subestimam suas capacidades, encaram a sucessão como uma continuidade do modelo atual e priorizam o curto prazo. Vejamos cada um destes fatores.

1º – O fundador subestima sua capacidade – acostumado a decidir, neste caso também usa a intuição. Como considera “normal” o que realizou – criar um empreendimento de sucesso – assume que os sucessores, também pessoas normais como ele, darão continuidade às suas realizações.

2º – O fundador encara a sucessão como continuidade do modelo atual – na realidade, a empresa que ele criou é um conjunto complexo de relacionamentos que se reúnem em volta da sua figura. Por isto, as estruturas são pouco formalizadas. A estrutura organizacional tende a ser sistematicamente desrespeitada, em nome das necessidades do dia a dia. Como se constituem em arranjos pessoais formados ao longo dos anos, quando o fundador é substituído estas estruturas deixam de funcionar com a mesma qualidade.

3º – O fundador prioriza o curto prazo – a criação de uma nova organização é custosa, toma tempo, e exige mudanças de comportamentos. Ao invés de buscar sistemas formais de controle, com as separações das tarefas de executar e controlar, o fundador acha mais barato uma organização mais informal e baseada em “pessoas de confiança”. No entanto, a profissionalização é a única forma de promover a sucessão e garantir a continuidade da empresa. Por isto, deveria caber ao fundador ser também o artífice de um novo modelo, e com isto assegurar a continuidade de seu legado.


Qual a melhor hora de uma empresa familiar preparar-se para o futuro? Antes de responder, vou contar uma história. Uma reorganização da qual participei era sucesso nas mãos do fundador. Empreendedor carismático, ele começou do nada até montar uma indústria respeitada. Uma súbita doença o levou à morte prematura, sem deixar uma sucessão definida. Às pressas a família contratou um executivo profissional que em dois anos levou a empresa a sérias dificuldades financeiras. Ou seja: a organização não havia se preparado para uma gestão nos moldes que o executivo sabia imprimir, nem os sócios estavam prontos para exercer o papel de acionistas. Por este e outros casos semelhantes, a melhor resposta sobre o momento certo para começar é: agora!

Roberto Lima, Sócio – Diretor de MAGNO CONSULTORES EMPRESARIAIS, é consultor especializado em reestruturação de empresas.

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