20/01/2023 A Adial realizou novas conquistas com a regulamentação de duas leis: a adimplência e o crédito outorgado. Ambas foram publicadas no Suplemento do Diário Oficial do dia 19 de janeiro de 2023. Confira as publicações: DECRETO Nº 10198 LEI Nº 21789 DECRETO Nº 10201

19/01/2023 Ano novo com governo novo é hora voltar à tona um assunto velho: reforma tributária. Muitos leitores hão de questionar o que, afinal de contas, ainda há para ser feito, considerando as muitas alterações no sistema tributário nacional, somente nesses 35 anos de redemocratização nacional. Infelizmente a resposta é quase tudo. As recentes confusões relacionadas ao IPTU em Goiânia e aos tributos incidentes sobre os combustíveis em todo o país são um reflexo direto da falta que faz uma política tributária consistente e duradoura, que dê ao cidadão-contribuinte a garantia de que não aparecerão “pegadinhas” no próximo exercício fiscal. Projetos de reforma em andamento no Congresso Nacional não faltam e a contratação do economista Bernard Appy, responsável pela montagem de um desses projetos, indica que o governo não deve partir do zero. Mesmo assim, o caminho não parece menos árduo. E a principal encruzilhada está na definição de prioridades. Para melhor entendermos, importa lembrar que temos três grandes fontes de incidência de tributação: o consumo, a renda e o patrimônio dos contribuintes. A escolha de sobre qual dessas fatias serão direcionados os ajustes (ou as mordidas) é uma decisão que passa por muitos fatores técnicos, mas sobretudo políticos. Quando a prioridade é uma maior justiça fiscal, espera-se que haja uma calibração maior sobre a renda e o patrimônio. Aliás, essa é uma das bandeiras da esquerda e, não por acaso, do atual governo. A questão fundamental é se haverá força política e tempo para priorizar essa bandeira. Além disso, existe o incontornável rombo fiscal que precisa ser financiado e, como sabemos, dinheiro não cai das nuvens. Por outro lado, se confrontado pelas resistências políticas a um avanço sobre a renda e o patrimônio, o governo concentrar esforços sobre o consumo, também não terá vida fácil. O segmento, que tem como principal tributo o ICMS, imposto da alçada dos estados, foi completamente esculhambado no ano passado com a queda instantânea sobre as alíquotas incidentes sobre a matriz energética nacional. Por conta da confusão provocada com fins eleitoreiros em 2022 é que estamos vendo uma série de “reformas tributárias” unilaterais em âmbito estadual. Isso porque, com a queda abrupta do ICMS sobre combustíveis e energia, os governadores ficaram em apuros. Em Goiás, foi inventado o Fundeinfra e sua contribuição que retém mais um pedaço significativo dos incentivos fiscais. Vários outros estados foram direto à fonte e aumentaram em mais de 10% as alíquotas de ICMS incidentes sobre a maioria dos produtos. No contexto do consumo temos ainda o anacrônico Imposto Sobre Produtos Industrializados, uma espécie de punição a quem industrializa, arrecadado pela União e compartilhado com estados e municípios. Quase todas as propostas apontam para sua extinção ou unificação com outros tributos federais e o ICMS, formando um imposto de valor agregado de âmbito nacional. A ideia é muito boa no quesito simplificação e previsibilidade, mas é o prenúncio de outro vespeiro. Como vai ficar a autonomia dos estados em matéria tributária? E as políticas de desenvolvimento regional que garantiram nas últimas décadas a necessária descentralização do desenvolvimento industrial desaparecerão? Ainda são muitas perguntas à espera de resposta. A única certeza, por enquanto, é sobre quem vai pagar a conta. (Sidnei C. Pimentel é Advogado tributarista, formado em Direito pela PUC-Goiás, Jornalismo pela UFG e MBA em Finanças e Controladoria pela FGV) Fonte: Jornal O Popular

19/01/2023 A China reabilitou três unidades frigoríficas do Brasil, uma de carne bovina e duas de aves, enquanto a Indonésia habilitou 11 frigoríficos de carne bovina do país, disse nesta quarta-feira o ministro da Agricultura, Carlos Fávaro, após reunião com o presidente Luiz Inácio Lula da Silva. A unidade da JBS (JBSS3) de Mozarlândia, em Goiás, estava com os embarques de carne bovina para a China suspensos desde o ano passado e poderá retomar as vendas ao país, conforme informação do ministério. As plantas de aves contempladas com o fim da suspensão chinesa são da Belo Alimentos em Itaquerai (MS), e da São Salvador Alimentos, localizada em Itaberaí (GO). “Isso é uma excelente notícia, é um sinal de que a credibilidade brasileira voltou a acontecer”, disse Fávaro a jornalistas, citando a importância do presidente Lula. No caso da Indonésia, entre as grandes empresas habilitadas, a Marfrig teve três unidades de bovinos em Tangará da Serra (MT), Promissão (SP) e Chupinguaia (RO), a Minerva teve a planta de Janaúba (MG) aprovada, além da Frigol, com a unidade de Água Azul do Norte (PA). Segundo dados do Ministério da Agricultura, o mercado da Indonésia foi aberto em 2019, e no ano passado o Brasil embarcou 20,6 mil toneladas de carnes ao país, com receita de 110,4 milhões de dólares. Fonte: Money Times

24/01/2023 Publicada no DOE, de 23 de janeiro, a Instrução Normativa nº 1545/23-GSE que altera a Instrução Normativa nº 761/05-GSF, que dispõe sobre o Sistema de Arrecadação das Receitas Estaduais, e revoga dispositivo da Instrução Normativa nº 1543/23-GSE, de 06 de janeiro de 2023, que dispõe sobre o recolhimento da contribuição ao Fundo Estadual de Infraestrutura – FUNDEINFRA.

26/01/2023 “A sucessão dos fundadores é provavelmente o maior desafio na continuidade das empresas” Quem é o grande culpado das dificuldades de sucessão vivida pela maioria das empresas familiares? Se você pensou nos herdeiros, errou. A minha experiência de mais de quinze anos em reorganização deste tipo de empresa indica que quase sempre o maior problema é uma falha do fundador, que não preparou a empresa para sua substituição. Uma empresa normalmente surge a partir do empenho de um visionário. Ele percebe uma oportunidade de mercado e, movido por necessidade ou ambição, decide explorá-la. Para isto amealha recursos e poupanças, e convence pessoas (funcionários, clientes, fornecedores) sobre o interesse do negócio. Com isto, promove um círculo virtuoso de crescimento; um conjunto dinâmico de recursos, pessoas e oportunidades orientados pela liderança do empreendedor. Mas o fundador não é uma pessoa qualquer. É alguém com um conjunto de atributos – como, motivação, ambição, capacidade de liderança – capaz de desenvolver um complexo processo decisório – o que inclui visão, deliberação e ação. Portanto, a sua missão está além da própria pessoa. Passa por um conjunto de colaboradores dedicados e demais interessados no seu sucesso empresarial: clientes, distribuidores, fornecedores, provedores de serviços, entre outros. Assim, quanto maior for o seu êxito, mais complexo será este conjunto. E, paradoxalmente, mais difícil será a transição de lideranças no momento da sucessão. Qual o motivo? Os fundadores, ao enfrentar esta questão, única em suas histórias empresariais, cometem três equívocos: subestimam suas capacidades, encaram a sucessão como uma continuidade do modelo atual e priorizam o curto prazo. Vejamos cada um destes fatores. 1º – O fundador subestima sua capacidade – acostumado a decidir, neste caso também usa a intuição. Como considera “normal” o que realizou – criar um empreendimento de sucesso – assume que os sucessores, também pessoas normais como ele, darão continuidade às suas realizações. 2º – O fundador encara a sucessão como continuidade do modelo atual – na realidade, a empresa que ele criou é um conjunto complexo de relacionamentos que se reúnem em volta da sua figura. Por isto, as estruturas são pouco formalizadas. A estrutura organizacional tende a ser sistematicamente desrespeitada, em nome das necessidades do dia a dia. Como se constituem em arranjos pessoais formados ao longo dos anos, quando o fundador é substituído estas estruturas deixam de funcionar com a mesma qualidade. 3º – O fundador prioriza o curto prazo – a criação de uma nova organização é custosa, toma tempo, e exige mudanças de comportamentos. Ao invés de buscar sistemas formais de controle, com as separações das tarefas de executar e controlar, o fundador acha mais barato uma organização mais informal e baseada em “pessoas de confiança”. No entanto, a profissionalização é a única forma de promover a sucessão e garantir a continuidade da empresa. Por isto, deveria caber ao fundador ser também o artífice de um novo modelo, e com isto assegurar a continuidade de seu legado. Qual a melhor hora de uma empresa familiar preparar-se para o futuro? Antes de responder, vou contar uma história. Uma reorganização da qual participei era sucesso nas mãos do fundador. Empreendedor carismático, ele começou do nada até montar uma indústria respeitada. Uma súbita doença o levou à morte prematura, sem deixar uma sucessão definida. Às pressas a família contratou um executivo profissional que em dois anos levou a empresa a sérias dificuldades financeiras. Ou seja: a organização não havia se preparado para uma gestão nos moldes que o executivo sabia imprimir, nem os sócios estavam prontos para exercer o papel de acionistas. Por este e outros casos semelhantes, a melhor resposta sobre o momento certo para começar é: agora! Roberto Lima, Sócio – Diretor de MAGNO CONSULTORES EMPRESARIAIS, é consultor especializado em reestruturação de empresas.

24/01/2023 Iniciado nesta última terça-feira, 24 de janeiro, o ciclo de cursos da parceria da Adial Talentos com o a Secretaria da Retomada. As aulas da primeira turma são ministradas no Cotec Sebastião Siqueira, no Parque Amazônia, em Goiânia. Ao todo, 29 profissionais de diferentes empresas, como Creme Mel, Sallo Confecções, Volga, Cepalgo, Disbral participaram.

20/01/2023 A Adial participou do lançamento da Nota Fiscal de Serviço Eletrônica (NFSe) da Prefeitura de Goiânia, na última quinta-feira,19. O assessor executivo da entidade, João Paulo Nogueira, estava presente e confirmou que a novidade representa um importante avanço para diminuir a sonegação e, consequentemente, desenvolver mais justiça fiscal. A NFSe é uma plataforma que simplifica as obrigações tributárias e auxilia na cobrança e fiscalização do ISSQN(Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza). A nota agora pode ser emitida via Web ou App. O sistema representa economia, uma vez que reduz os custos administrativos com a adaptação a sistemas municipais.

24/01/2023 Iniciado nesta última terça-feira, 24 de janeiro, o ciclo de cursos da parceria da Adial Talentos com o a Secretaria da Retomada. As aulas da primeira turma são ministradas no Cotec Sebastião Siqueira, no Parque Amazônia, em Goiânia. Ao todo, 29 profissionais de diferentes empresas, como Creme Mel, Sallo Confecções, Volga, Cepalgo, Disbral participaram.

25/01/2023 A empresa goiana conta com 3,5 mil colaboradores diretos, sete unidades fabris em vários Estados e 12 postos de resfriamento O Laticínios Bela Vista deixa de ser uma sociedade limitada (LTDA) para se transformar em sociedade anônima (S.A.), de capital fechado. A nova estrutura societária da empresa, dona da marca Piracanjuba e uma das três maiores indústrias de lácteos do País, foi comunicada nesta quarta-feira (25/1) ao mercado. “A mudança faz parte do processo de estruturação e profissionalização da companhia. Está em constante expansão, em prol do fortalecimento das ações de governança corporativa e valorização do potencial humano”, esclarece a empresa. Conforme o comunicado, a alteração não acarretará nenhuma mudança na atual estrutura societária, nem na operação, e se torna um marco importante para o futuro da organização. Atualmente, a empresa goiana conta com 3,5 mil colaboradores diretos, sete unidades fabris em vários Estados e 12 postos de resfriamento. Capacidade O Laticínios Bela Vista opera com capacidade produtiva de 6 milhões de litros de leite por dia. Possui um portfólio com mais de 180 produtos, distribuídos nas marcas Piracanjuba, Pirakids, LeitBom, ChocoBom e MeuBom. Mantém duas parcerias de licenciamento: Blue Diamond (maior produtora de amêndoas do mundo) para a produção das bebidas Almond Breeze para o Brasil e alguns países da América do Sul; e a Nestlé, para produção e comercialização dos leites UHT Ninho e Molico, para o território nacional. As sete fábricas estão em Bela Vista de Goiás (GO), Governador Valadares (MG), Maravilha (SC), Sulina (PR), Araraquara (SP), Três Rios (RJ) e Carazinho (RS). Já os 12 postos de resfriamento estão sediados em diferentes localidades. (Empreender em Goiás)

26/01/2023 “A sucessão dos fundadores é provavelmente o maior desafio na continuidade das empresas” Quem é o grande culpado das dificuldades de sucessão vivida pela maioria das empresas familiares? Se você pensou nos herdeiros, errou. A minha experiência de mais de quinze anos em reorganização deste tipo de empresa indica que quase sempre o maior problema é uma falha do fundador, que não preparou a empresa para sua substituição. Uma empresa normalmente surge a partir do empenho de um visionário. Ele percebe uma oportunidade de mercado e, movido por necessidade ou ambição, decide explorá-la. Para isto amealha recursos e poupanças, e convence pessoas (funcionários, clientes, fornecedores) sobre o interesse do negócio. Com isto, promove um círculo virtuoso de crescimento; um conjunto dinâmico de recursos, pessoas e oportunidades orientados pela liderança do empreendedor. Mas o fundador não é uma pessoa qualquer. É alguém com um conjunto de atributos – como, motivação, ambição, capacidade de liderança – capaz de desenvolver um complexo processo decisório – o que inclui visão, deliberação e ação. Portanto, a sua missão está além da própria pessoa. Passa por um conjunto de colaboradores dedicados e demais interessados no seu sucesso empresarial: clientes, distribuidores, fornecedores, provedores de serviços, entre outros. Assim, quanto maior for o seu êxito, mais complexo será este conjunto. E, paradoxalmente, mais difícil será a transição de lideranças no momento da sucessão. Qual o motivo? Os fundadores, ao enfrentar esta questão, única em suas histórias empresariais, cometem três equívocos: subestimam suas capacidades, encaram a sucessão como uma continuidade do modelo atual e priorizam o curto prazo. Vejamos cada um destes fatores. 1º – O fundador subestima sua capacidade – acostumado a decidir, neste caso também usa a intuição. Como considera “normal” o que realizou – criar um empreendimento de sucesso – assume que os sucessores, também pessoas normais como ele, darão continuidade às suas realizações. 2º – O fundador encara a sucessão como continuidade do modelo atual – na realidade, a empresa que ele criou é um conjunto complexo de relacionamentos que se reúnem em volta da sua figura. Por isto, as estruturas são pouco formalizadas. A estrutura organizacional tende a ser sistematicamente desrespeitada, em nome das necessidades do dia a dia. Como se constituem em arranjos pessoais formados ao longo dos anos, quando o fundador é substituído estas estruturas deixam de funcionar com a mesma qualidade. 3º – O fundador prioriza o curto prazo – a criação de uma nova organização é custosa, toma tempo, e exige mudanças de comportamentos. Ao invés de buscar sistemas formais de controle, com as separações das tarefas de executar e controlar, o fundador acha mais barato uma organização mais informal e baseada em “pessoas de confiança”. No entanto, a profissionalização é a única forma de promover a sucessão e garantir a continuidade da empresa. Por isto, deveria caber ao fundador ser também o artífice de um novo modelo, e com isto assegurar a continuidade de seu legado. Qual a melhor hora de uma empresa familiar preparar-se para o futuro? Antes de responder, vou contar uma história. Uma reorganização da qual participei era sucesso nas mãos do fundador. Empreendedor carismático, ele começou do nada até montar uma indústria respeitada. Uma súbita doença o levou à morte prematura, sem deixar uma sucessão definida. Às pressas a família contratou um executivo profissional que em dois anos levou a empresa a sérias dificuldades financeiras. Ou seja: a organização não havia se preparado para uma gestão nos moldes que o executivo sabia imprimir, nem os sócios estavam prontos para exercer o papel de acionistas. Por este e outros casos semelhantes, a melhor resposta sobre o momento certo para começar é: agora! Roberto Lima, Sócio – Diretor de MAGNO CONSULTORES EMPRESARIAIS, é consultor especializado em reestruturação de empresas.