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Quem diria que o complexo sistema tributário brasileiro levaria a Amazon a exportar nossa expertise?

10.04.2023



Há cerca de oito anos, o paulista Leandro de Paula, 41, se inscreveu para a vaga de gerente de desenvolvimento de softwares na Big Tech Amazon – companhia que opera nas áreas de e-commerce, computação em nuvem, streaming, inteligência artificial, está presente em 22 países e envia produtos para mais de 200 países e territórios ao redor do mundo. 


Leandro foi aprovado e começou a trabalhar no escritório corporativo da empresa no Brasil. O ano era 2014. A Amazon tinha chegado ao país dois anos antes – lançado o site Amazon.com.br, por onde comercializava o Kindle e livros digitais, e que hoje traz mais de 100 milhões de produtos –, e acabara de iniciar a venda de livros físicos. O plano era encorpar a operação brasileira.


Porém, dentro da empresa havia uma certa incompreensão sobre o que exatamente uma equipe de uma única pessoa faria na área de tecnologia, uma vez que tudo era concentrado na matriz, em Seattle. A partir de lá, eram lançadas as operações fora dos EUA já com os principais componentes necessários – marketplace, Prime, programa de logística para os vendedores parceiros etc. 

Só que, segundo Leandro, a Amazon não esperava pelas complexidades de países em desenvolvimento como Brasil, Índia e México… complexidades essas que colocavam em risco o mantra da empresa: entregar sempre mais rápido os produtos para os clientes, com maior conveniência e menor custo.


Diante dos desafios logísticos, tributários e culturais encontrados nessas regiões, a Amazon entendeu que descentralizar seus times de tecnologia seria uma grande vantagem competitiva. Assim, Leandro e outros profissionais foram alçados à liderança de times locais responsáveis por garantir que todas as inovações criadas para resolver problemas específicos, estivessem disponíveis para todos os demais países. 


Com isso, de lá para cá, o cenário por aqui mudou drasticamente. O time de tecnologia cresceu, literalmente, de uma pessoa para 350, organizadas em cerca de 50 pequenas equipes de até oito pessoas (os 2-pizza-teams, conceito de 1998 que precedeu o modelo de squads surgido em 2012). E, desde julho de 2021, Leandro é Diretor de Tecnologia Latam. Seu time, chamado de Latam Tech, resolve problemas específicos das operações do Brasil e do México.


Os mais de 150 sistemas desenvolvidos pelo Latam Tech chegam a outros 15 países (de outras regiões) onde a Amazon opera. Entre eles destacam-se o FBA (Fullfilment by Amazon), sistema de armazenamento e logística de produtos de vendedores parceiros, no próprio Centro de Distribuição da Amazon; o GIS (Global Invoice Systems), que faz faturamento eletrônico de transações; e o Sistema NED, que controla a entrada e saída de produtos nos centros de distribuição.


Leia a seguir a entrevista em que Leandro de Paula conta ao Draft como sua equipe ajudou a lançar os marketplaces da Amazon na Turquia, Holanda e Bélgica, e explica como o já famoso método do working backwards (trabalhar de trás para frente) se materializa em times de tecnologia para definir e implementar soluções.

 

O time Latam Tech foi criado quando você chegou à Amazon. Pode contar sobre o cenário que você encontrou em tecnologia, diante do que a Amazon fazia naquela época aqui no Brasil? Como funcionava antes? Você foi direto para Seattle? A Amazon funcionava com milhares de equipes, cada uma responsável por um componente da solução toda. Tinha equipe que cuidava de contabilidade, outra de sistemas de cálculo de imposto, uma terceira de impressão de notas etc. E tinha uma equipe que pegava esse pacotão todo, esse conjunto de vários sistemas e botava para rodar em determinado país. Não existia o conceito de ter uma equipe local, no país, para evoluir. 

Basicamente as pessoas lançavam esse pacotão e as equipes responsáveis por cada solução continuava evoluindo. Mas ninguém olhava a necessidade local. É aí que entra essa equipe que eu criei. 

O que a gente faz? Olhamos a necessidade dos clientes da região – Brasil e México – e criamos soluções para resolver esses problemas. Às vezes, usamos o que outra equipe criou e desenvolvemos algo complementar. Outras vezes, criamos tudo do zero 

Mas como era um conceito novo na empresa, ninguém entendia para que haver uma equipe na América Latina, sendo que em países como Japão e Inglaterra o pacote lançado cobria quase tudo. Só que nesses países, a operação era muito parecida com a dos EUA.

No Brasil, não. Imagina todo o regime tributário brasileiro, a complexidade de transporte, emissão de notas fiscais. Existia uma gama de problemas a serem resolvidos que esses sistemas globais não suportavam. Latam Tech foi o primeiro time nesses moldes dentro da Amazon? Ele foi criado junto com a equipe da Índia. Hoje, meus pares são pessoas que cuidam de times de tecnologia na Índia, Oriente Médio, Europa e Austrália, cada uma olhando problemas locais.

Na Europa, por exemplo, hoje uma questão muito grande é a sustentabilidade. Então, meu par da Europa pensa em como resolver problemas de sustentabilidade com novas soluções. Cria lá, mas já lança para todos os países. 

A minha equipe aqui vê problemas de logística, questões tributárias e fiscal. A gente cria soluções e lança pro mundo inteiro. Como você olha localmente para resolver o problema e expande esse olhar para que essa solução seja aplicada globalmente?Essa é exatamente a missão da equipe. A gente foca em problemas superespecíficos da região, como nota fiscal eletrônica. Brasil e Chile foram os primeiros países do mundo a adotar nota fiscal eletrônica. 

Hoje em dia, é uma tendência global – até 2025 é esperado que 90% dos países do mundo utilizem nota fiscal eletrônica em um molde bem parecido com o do Brasil

A ideia foi: vamos resolver esse problema no Brasil e conforme desenvolvemos essa solução, já a deixamos preparada para expandir. Ou seja, deixamos pronta para, em algum momento, a gente obter investimento adicional da empresa – o que na Amazon está relacionado a colocar mais pessoas para trabalhar no problema.


Então, consideramos que receberíamos investimento porque esse problema não é só do Brasil. Nós lançamos, validamos, vimos que dava certo. Daí olhamos em quais países a Amazon opera que têm esse mesmo problema? Achamos México, Índia e Itália e começamos a exportar.

No começo, esse foi um grande desafio para uma empresa que tinha sido bastante centralizada em Seattle. Como operar nesse ambiente em que todas as regiões inovavam e criavam novas soluções? 

Acho que foi um grande aprendizado para empresa que foi de um modelo em que muita coisa era criada em Seattle, onde estavam a maior parte das equipes, para o modelo atual de inovação distribuída, em que se tem todos os países criando algo específico para si, mas já pensando que os problemas não são únicos. A gente sabe que a maior parte dos problemas vão ser replicados, vão acontecer em outros lugares. 


Se você desenvolve uma solução para um problema local brasileiro e ela endereça algum problema em um país árabe, por exemplo, porém exigindo algum ajuste – por conta de peculiaridades locais – para ser implantada na região, quem faz esse ajuste é a equipe que desenvolveu a solução? A gente analisa caso a caso os sistemas. Procuramos fazer os sistemas de uma forma que sejam configuráveis ao invés de ter que customizar muito. 


Na Amazon a gente não tem aquilo de “a equipe ser dona”. Temos muitos engenheiros, milhões de linhas de código, e temos clientes com problemas na América, no Oriente Médio, que precisam da solução. Pode ser que seja a minha equipe a atender – se ela tiver capacidade naquele momento –, ou pode ser a equipe do Oriente Médio e a gente auxilia. Já aconteceu bastante isso. 

Por exemplo, com o nosso sistema de notas fiscais, o GIS – Global Invoice Solutions, fomos para um modelo híbrido. 

Hoje em dia, todas as notas fiscais que são geradas no mundo pela Amazon são via sistemas criados aqui no Brasil. No ano passado foram 400 milhões de notas; esse ano vai bater mais de 1 bilhão de notas fiscais eletrônicas

Como que foi? A gente começou no Brasil. O México tinha o mesmo problema, aí colocamos lá. Daí a Índia quis e a gente não tinha capacidade de fazer para lá, então o time local pegou o nosso sistema, adaptou algumas coisas e lançou com o nosso suporte. 


Isso é muito interessante no modelo da Amazon – a equipe que cria o sistema é quem dá o suporte também, a gente não passa para outra equipe. Isso faz com que a gente já pense na qualidade em relação a como a solução vai escalar ao longo do tempo. 


Depois, criamos um modelo diferente, seguindo os moldes da AWS – que tem documentação e API bem definidas, porque é um sistema mais aberto para quem quiser usar. 


A gente fez isso com nosso sistema GIS internamente também: “Temos um sistema que provê todas essas capacidades – gera nota, armazena, tem relatórios, tem auditoria, validação –, você pode usar. Tem toda essa documentação, você não precisa nem falar com a gente, qualquer equipe do mundo pode utilizar isso para fazer qualquer coisa. Se você quiser um aconselhamento técnico com suporte ou que a gente faça a implementação, entre em contato conosco. Mas está aqui, disponível pra você usar”.

A ideia é justamente desbloquear a inovação, porque se eu preciso pedir autorização para tal equipe e preciso discutir a minha prioridade, a empresa fica amarrada

Latam Tech foi responsável por lançar na região: varejo, Marketplace, Prime, todos os sistemas específicos de e-mails de pagamento, GIS e do Sistema NED, que valida entrada e saída de caminhão, para ter produtos chegando com nota, com contabilidade, com ordem de compra, gestão do inventário, contabilidade, transportes, integração com transportadoras – tudo criado aqui. Pelo que você descreve da estrutura de tecnologia, a parte de equipes está intimamente ligada com a forma como a Amazon cresce em cada lugar para onde ela vai, certo? Por exemplo, sua equipe ajudou a implementar a loja online na Bélgica, em 2022… É isso mesmo. Antes de lançar a Bélgica, tínhamos lançado a loja online na Austrália em 2020, depois na Turquia e ainda na Holanda. 

Na Bélgica, especificamente, nossa equipe cuidou de quase metade de todo o lançamento. Na Holanda, focamos mais na questão de regime tributário, porque nossa equipe é expert no assunto.

Hoje, se a Amazon vai lançar um marketplace, como não existe mais a equipe central, procura-se globalmente quais são as equipes que entendem melhor cada uma das áreas do negócio e [são] elas que lançam aquela parte do negócio 

Então, fomos responsáveis, na Holanda e na Turquia, por cuidar de toda a questão tributária – contabilidade, cálculo de impostos, geração de notas, retorno de produtos, report para o governo – foi tudo feito pelo Brasil. 

É um modelo muito bom porque você explora o conhecimento específico de cada região. 


Por exemplo, temos projetos para discutir sustentabilidade e vamos conversar com o time da Europa. Quando se fala em inovação em aplicações móveis, o time que está no Japão, com certeza, está anos-luz à frente em termos de tecnologia e de conhecimento – então, aquela equipe é envolvida. 


Essa é a vantagem de uma empresa que tem equipes em todos os lugares do mundo, que pega o que é disruptivo em cada região, em cada local, e reusa isso em cada país. 


Amazon é uma empresa em que inovação e definição de projetos são totalmente descentralizadas. Cada equipe tem muita autonomia para definir, dado um problema, como ela vai resolvê-lo, quando e conseguir tudo que é necessário. 

Por exemplo, não existe o conceito de orçamento na Amazon. Existe um problema; esse problema é importante o suficiente para a empresa ou não. E baseado no tamanho do problema, a empresa vai alocar um número de pessoas para trabalhar sobre ele 

A ideia é que muitas equipes superpequenas resolvam problemas diferentes. É sabido que quanto mais gente está numa equipe, mais aumenta a carga para alinhar a comunicação, e perde-se velocidade. Então, a ideia aqui é termos equipes pequenas de até oito pessoas com muita autonomia para facilitar a tomada de decisão, tornar mais ágil. Isso faz a inovação ser algo natural.


Para você ter uma ideia, não existe um top down de tecnologias padrão que têm de ser usadas. É uma empresa onde cada uma dessas 20 mil pequenas equipes define seu processo de desenvolvimento, como vai medir seus objetivos e as tecnologias que serão usadas. 

Isso é bom e ruim, porque quando você acaba de ser contratado, cai numa equipe que usa uma tecnologia. Quando vai para outra – estimulamos as pessoas a mudarem de equipe ao longo do tempo para trocar conhecimento –, é outra tecnologia… é quase como se fosse outra empresa 

Pelos princípios de liderança, você dá autonomia, mas define o que é esperado: obsessão pelo cliente, entrega de valor, grande iniciativa das equipes, ir a fundo nos problemas, ter uma barra muito alta de qualidade… 


Você dá autonomia, mas diz: “Espero isso daqui de vocês. Contanto que vocês sigam isso daqui, podem resolver esse problema”


Através desse modelo, o Brasil se tornou dentro da Amazon um centro de excelência em compliance tributário, com soluções para validação, geração e reconciliação de documentos fiscais e notas fiscais que vocês designam por Inteligência Fiscal. Soluções criadas aqui no país são utilizadas em mais de 15 países onde a Amazon opera. Tem alguma outra área que foi abraçada pela equipe Latam Tech? Sim. Tudo que a gente fez ou em que se especializou foi porque havia um problema específico no Brasil. Essa é a essência do working backwards, o trabalhar de trás para frente. 

Não teve nada em que a gente se especializou que não tivesse uma aplicação direta num problema a ser resolvido. Foi sempre o contrário: havia um problema para ser resolvido, então vamos nos especializar nisso, vamos criar sistemas, soluções relacionadas

Inteligência fiscal… não tem como operar no Brasil sem ter uma grande expertise nisso – isso é muito claro. O México é muito parecido com o Brasil em termos da operação, necessidade de relatórios ao governo, questão de notas.

Outra área em que a gente se especializou bastante foi Machine Learning aplicada à subida de catálogo dos nossos vendedores parceiros.


Em muitos países, a Amazon foi um dos primeiros e-commerces, então os vendedores aprenderam a operar subindo o catálogo para a Amazon. No Brasil, a Amazon começou a operar o marketplace em 2017; outros concorrentes operavam aqui desde 1995, 1996. 

Então, é importante que tenhamos soluções que permitam aos nossos vendedores parceiros subirem o catálogo da maneira como eles entendem – e a gente ajusta com inteligência artificial para o modelo que a Amazon precisa 

Por exemplo, o vendedor sobe o catálogo falando: “Essa é uma blusa branca”. Mas as opções que tinha de cores eram branco, verde etc. Há uma letra diferente e, por padrão, o sistema da Amazon diria que a cor estava errada e teria de submeter o item de novo. 


Criamos um modelo que tenta identificar o que o vendedor tentou dizer com aquilo, autocorrige e faz entrar nos nossos sistemas. Diminuiu bastante o número de erros na subida do catálogo. 

Outro problema era a categorização de produtos. Lá fora, a Amazon definiu quais são as categorias. Aqui, os vendedores já operavam em outros concorrentes e categorizavam o produto de uma forma. Então, criamos uma inteligência para identificar: “Ele diz que isso é um cinto, mas na verdade a gente considera isso um bolsa”. O que você está dizendo é que há diferenças culturais e que um time de tecnologia tem de endereçar esse problema também… Exatamente. Usamos Machine Learning para endereçar diferenças locais, temos inteligência fiscal e expertise em logística. 

O modelo logístico brasileiro é supercomplexo, em termos de malha, documentação, cruzamento de dados… Temos de passar um monte de informação para as transportadoras e, depois, validar o que elas cobram da gente

Oferecemos serviço para os nossos vendedores usarem as mesmas transportadoras que a gente usa, com desconto – é o Delivery by Amazon [lançado em outubro de 2021, em que operadores logísticos parceiros buscam os produtos em lojas de 1 mil cidades e entregam nos 5,5 mil municípios do Brasil]. 


O vendedor fala que quer continuar tendo armazém próprio e só vai vender pelo site da Amazon. Mas temos grandes contratos com essas transportadoras e conseguimos oferecer um mega desconto para os vendedores. Basicamente, a transportadora cobra da gente o valor e repassamos com desconto. 


Para tudo isso acontecer é preciso ficar cruzando dados – o vendedor enviou um produto; a transportadora diz que enviou esse produto, mas foi ela mesmo que enviou, porque ela está me cobrando. Eu tenho nota pra isso? O valor negociado está certo, não está? E até a questão de comunicação com as transportadoras é algo em que a gente se especializou e exporta hoje em dia.


Um ponto muito importante aqui é fomentar a inovação dentro da equipe. Sempre fazemos hackathons internos, que surgem quando, junto com as outras equipes da empresa, elencamos os principais problemas que os clientes têm. Fazemos os hackathons para ver quais ideias surgem. Baseados nessas ideias, a gente evolui. 

É interessante que, para começar um projeto, a gente começa escrevendo o que seria o release – o comunicado – para a imprensa, porque se ele não for empolgante o suficiente, nem faz sentido fazer o projeto. E isso não é feito pela área de PR, de Comunicação. É feito pelas áreas que sugerem as iniciativas, o que é sensacional 

Se a gente valida uma ideia de um hackathon, escreve um release e, com isso, começamos a discutir sobre investimento. Eu discuto com líderes de finanças globais, líderes da América Latina, líderes de negócio: “Vocês gostam e apostam nessa ideia? Vamos priorizá-la?”. Daí colocamos em nosso plano. É sempre assim – tem de ter um pitch muito bom para justificar. 


Em que outros territórios ou regiões a expertise de logística da equipe Latam Tech foi solicitada? Um exemplo é a Turquia, onde boa parte das vendas é de produtos importados da Europa, e lançamos os sistemas que a gente criou em 2019, para permitir que produtos importados da Amazon dos EUA pra cá tivessem controle do trânsito. 


Além da Turquia, no México e na Austrália foi usada essa mesma tecnologia – o sistema avançado de controle de inventário com documentação associada.

Tem um negócio interessante. A Amazon é conhecida globalmente pela capacidade dos sistemas de logística e controle de inventário, costuma ser mencionada em benchmarkings de gestão de armazéns… Mas os sistemas da Amazon não suportariam o que é necessário para ter controle inventário no Brasil!

Aqui, o controle de inventário precisa ser tão preciso que para cada produto que está no armazém é necessário saber com qual nota fiscal ele entrou, quem vendeu, onde aconteceu a vendeu – em que estado do país – e quando, para poder calcular o imposto de saída. 


A Amazon nunca precisou disso em nenhum lugar do mundo inteiro, só quando fomos lançar no Brasil vimos que teríamos de criar um novo sistema de controle de inventário. E controle de inventário é uma das coisas mais difíceis de fazer em termos de em sistemas grandes, com muito volume. 

É muito difícil ter todo esse controle atualizado sem dar problema. A gente criou do zero no Brasil e agora estamos exportando para o México, Turquia, e discutindo ter uma camada global de controle de inventário usando o que lançamos até agora 

Tem bastante coisa que a gente lançou e que, conforme os países vão aumentando o nível de controle fiscal, o que foi lançado aqui começa a ser visto como uma referência dentro da empresa e precisa ser globalizado. Fizemos isso com o sistema de geração de notas GIS e estamos fazendo com o sistema que valida em tempo real todos os produtos que chegam ao armazém. 


Aqui no Brasil, você não pode vender sem nota fiscal do fornecedor, e os outros países começaram a adotar as mesmas regras. Como nós temos esse sistema, começamos a lançá-lo fora também. 


Normalmente, os países emergentes são os primeiros a adotar essas regras, mas em 2024, a França vai adotar a nota fiscal eletrônica e a Alemanha também já está na lista de adoção. 

Logo, todo esse know how que foi criado aqui vai se tornar referência na empresa inteira. Essa é uma vantagem competitiva muito grande, porque se não estivesse operando no Brasil, a empresa não teria esse conhecimento e não teria essa solução já pronta para reusar

Vemos um país copiando o outro em relação a esses controles e modelo logístico. O Brasil é um país continental e estamos em uma organização que envolve todos os países emergentes, fica até mais fácil… aumentou o contato que a gente tem internamente com esses países. 


A Austrália, por exemplo, tem muitos problemas que no Brasil também temos. É um país continental, com grandes metrópoles distantes entre si e um grande problema de logística. E a Amazon tem como foco entregar sempre mais rápido os produtos para os nossos clientes, com maior conveniência e menor custo. 


Se você tem um armazém em um lado do país, outro armazém do lado oposto, como garantir que o cliente vai ter o produto certo, entregue super-rápido?

Aliás, esse é o problema que temos no Brasil. Hoje, temos aqui 11 Centros de Distribuição e 13 Estações de Entrega, justamente para endereçar isso. 

A Amazon vê um grande potencial para aprendizado na operação aqui no Brasil. A minha trajetória na empresa mostra isso – profissionais do Brasil conseguem ter um ótimo sucesso na empresa 

Temos um conhecimento específico sobre problemas que, cada vez mais, são comuns no resto do mundo.(Projeto Draft)

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