13/04/2023 Nesta terça-feira, 13/04, a Associação Pró-Desenvolvimento Industrial do Estado de Goiás (Adial) se reuniu com a secretária do Meio Ambiente e do Desenvolvimento Sustentável (SEMAD), Andreia Vulcanis, para discutir questões importantes para o setor industrial goiano. Entre os assuntos abordados, estiveram temas relacionados ao sistema IPE, responsável pelo licenciamento e autorização de uso de recursos hídricos em Goiás. Durante a reunião, a Adial destacou a atenção da secretária e sua disposição para discutir os temas. A Adial é uma entidade que busca promover o desenvolvimento econômico e social de Goiás, através da articulação de políticas públicas e privadas que estimulem o crescimento sustentável da indústria. A reunião com a Semad faz parte de uma série de encontros que a associação tem realizado com representantes do governo para discutir temas relevantes para o setor produtivo.

10.04.2023 Há cerca de oito anos, o paulista Leandro de Paula, 41, se inscreveu para a vaga de gerente de desenvolvimento de softwares na Big Tech Amazon – companhia que opera nas áreas de e-commerce, computação em nuvem, streaming, inteligência artificial, está presente em 22 países e envia produtos para mais de 200 países e territórios ao redor do mundo. Leandro foi aprovado e começou a trabalhar no escritório corporativo da empresa no Brasil. O ano era 2014. A Amazon tinha chegado ao país dois anos antes – lançado o site Amazon.com.br, por onde comercializava o Kindle e livros digitais, e que hoje traz mais de 100 milhões de produtos –, e acabara de iniciar a venda de livros físicos. O plano era encorpar a operação brasileira. Porém, dentro da empresa havia uma certa incompreensão sobre o que exatamente uma equipe de uma única pessoa faria na área de tecnologia, uma vez que tudo era concentrado na matriz, em Seattle. A partir de lá, eram lançadas as operações fora dos EUA já com os principais componentes necessários – marketplace, Prime, programa de logística para os vendedores parceiros etc. Só que, segundo Leandro, a Amazon não esperava pelas complexidades de países em desenvolvimento como Brasil, Índia e México… complexidades essas que colocavam em risco o mantra da empresa: entregar sempre mais rápido os produtos para os clientes, com maior conveniência e menor custo. Diante dos desafios logísticos, tributários e culturais encontrados nessas regiões, a Amazon entendeu que descentralizar seus times de tecnologia seria uma grande vantagem competitiva. Assim, Leandro e outros profissionais foram alçados à liderança de times locais responsáveis por garantir que todas as inovações criadas para resolver problemas específicos, estivessem disponíveis para todos os demais países. Com isso, de lá para cá, o cenário por aqui mudou drasticamente. O time de tecnologia cresceu, literalmente, de uma pessoa para 350, organizadas em cerca de 50 pequenas equipes de até oito pessoas (os 2-pizza-teams, conceito de 1998 que precedeu o modelo de squads surgido em 2012). E, desde julho de 2021, Leandro é Diretor de Tecnologia Latam. Seu time, chamado de Latam Tech, resolve problemas específicos das operações do Brasil e do México. Os mais de 150 sistemas desenvolvidos pelo Latam Tech chegam a outros 15 países (de outras regiões) onde a Amazon opera. Entre eles destacam-se o FBA (Fullfilment by Amazon), sistema de armazenamento e logística de produtos de vendedores parceiros, no próprio Centro de Distribuição da Amazon; o GIS (Global Invoice Systems), que faz faturamento eletrônico de transações; e o Sistema NED, que controla a entrada e saída de produtos nos centros de distribuição. Leia a seguir a entrevista em que Leandro de Paula conta ao Draft como sua equipe ajudou a lançar os marketplaces da Amazon na Turquia, Holanda e Bélgica, e explica como o já famoso método do working backwards (trabalhar de trás para frente) se materializa em times de tecnologia para definir e implementar soluções. O time Latam Tech foi criado quando você chegou à Amazon. Pode contar sobre o cenário que você encontrou em tecnologia, diante do que a Amazon fazia naquela época aqui no Brasil? Como funcionava antes? Você foi direto para Seattle? A Amazon funcionava com milhares de equipes, cada uma responsável por um componente da solução toda. Tinha equipe que cuidava de contabilidade, outra de sistemas de cálculo de imposto, uma terceira de impressão de notas etc. E tinha uma equipe que pegava esse pacotão todo, esse conjunto de vários sistemas e botava para rodar em determinado país. Não existia o conceito de ter uma equipe local, no país, para evoluir. Basicamente as pessoas lançavam esse pacotão e as equipes responsáveis por cada solução continuava evoluindo. Mas ninguém olhava a necessidade local. É aí que entra essa equipe que eu criei. O que a gente faz? Olhamos a necessidade dos clientes da região – Brasil e México – e criamos soluções para resolver esses problemas. Às vezes, usamos o que outra equipe criou e desenvolvemos algo complementar. Outras vezes, criamos tudo do zero Mas como era um conceito novo na empresa, ninguém entendia para que haver uma equipe na América Latina, sendo que em países como Japão e Inglaterra o pacote lançado cobria quase tudo. Só que nesses países, a operação era muito parecida com a dos EUA. No Brasil, não. Imagina todo o regime tributário brasileiro, a complexidade de transporte, emissão de notas fiscais. Existia uma gama de problemas a serem resolvidos que esses sistemas globais não suportavam. Latam Tech foi o primeiro time nesses moldes dentro da Amazon? Ele foi criado junto com a equipe da Índia. Hoje, meus pares são pessoas que cuidam de times de tecnologia na Índia, Oriente Médio, Europa e Austrália, cada uma olhando problemas locais. Na Europa, por exemplo, hoje uma questão muito grande é a sustentabilidade. Então, meu par da Europa pensa em como resolver problemas de sustentabilidade com novas soluções. Cria lá, mas já lança para todos os países. A minha equipe aqui vê problemas de logística, questões tributárias e fiscal. A gente cria soluções e lança pro mundo inteiro. Como você olha localmente para resolver o problema e expande esse olhar para que essa solução seja aplicada globalmente?Essa é exatamente a missão da equipe. A gente foca em problemas superespecíficos da região, como nota fiscal eletrônica. Brasil e Chile foram os primeiros países do mundo a adotar nota fiscal eletrônica. Hoje em dia, é uma tendência global – até 2025 é esperado que 90% dos países do mundo utilizem nota fiscal eletrônica em um molde bem parecido com o do Brasil A ideia foi: vamos resolver esse problema no Brasil e conforme desenvolvemos essa solução, já a deixamos preparada para expandir. Ou seja, deixamos pronta para, em algum momento, a gente obter investimento adicional da empresa – o que na Amazon está relacionado a colocar mais pessoas para trabalhar no problema. Então, consideramos que receberíamos investimento porque esse problema não é só do Brasil. Nós lançamos, validamos, vimos que dava certo. Daí olhamos em quais países a Amazon opera que têm esse mesmo problema? Achamos México, Índia e Itália e começamos a exportar. No começo, esse foi um grande desafio para uma empresa que tinha sido bastante centralizada em Seattle. Como operar nesse ambiente em que todas as regiões inovavam e criavam novas soluções? Acho que foi um grande aprendizado para empresa que foi de um modelo em que muita coisa era criada em Seattle, onde estavam a maior parte das equipes, para o modelo atual de inovação distribuída, em que se tem todos os países criando algo específico para si, mas já pensando que os problemas não são únicos. A gente sabe que a maior parte dos problemas vão ser replicados, vão acontecer em outros lugares. Se você desenvolve uma solução para um problema local brasileiro e ela endereça algum problema em um país árabe, por exemplo, porém exigindo algum ajuste – por conta de peculiaridades locais – para ser implantada na região, quem faz esse ajuste é a equipe que desenvolveu a solução? A gente analisa caso a caso os sistemas. Procuramos fazer os sistemas de uma forma que sejam configuráveis ao invés de ter que customizar muito. Na Amazon a gente não tem aquilo de “a equipe ser dona”. Temos muitos engenheiros, milhões de linhas de código, e temos clientes com problemas na América, no Oriente Médio, que precisam da solução. Pode ser que seja a minha equipe a atender – se ela tiver capacidade naquele momento –, ou pode ser a equipe do Oriente Médio e a gente auxilia. Já aconteceu bastante isso. Por exemplo, com o nosso sistema de notas fiscais, o GIS – Global Invoice Solutions, fomos para um modelo híbrido. Hoje em dia, todas as notas fiscais que são geradas no mundo pela Amazon são via sistemas criados aqui no Brasil. No ano passado foram 400 milhões de notas; esse ano vai bater mais de 1 bilhão de notas fiscais eletrônicas Como que foi? A gente começou no Brasil. O México tinha o mesmo problema, aí colocamos lá. Daí a Índia quis e a gente não tinha capacidade de fazer para lá, então o time local pegou o nosso sistema, adaptou algumas coisas e lançou com o nosso suporte. Isso é muito interessante no modelo da Amazon – a equipe que cria o sistema é quem dá o suporte também, a gente não passa para outra equipe. Isso faz com que a gente já pense na qualidade em relação a como a solução vai escalar ao longo do tempo. Depois, criamos um modelo diferente, seguindo os moldes da AWS – que tem documentação e API bem definidas, porque é um sistema mais aberto para quem quiser usar. A gente fez isso com nosso sistema GIS internamente também: “Temos um sistema que provê todas essas capacidades – gera nota, armazena, tem relatórios, tem auditoria, validação –, você pode usar. Tem toda essa documentação, você não precisa nem falar com a gente, qualquer equipe do mundo pode utilizar isso para fazer qualquer coisa. Se você quiser um aconselhamento técnico com suporte ou que a gente faça a implementação, entre em contato conosco. Mas está aqui, disponível pra você usar”. A ideia é justamente desbloquear a inovação, porque se eu preciso pedir autorização para tal equipe e preciso discutir a minha prioridade, a empresa fica amarrada Latam Tech foi responsável por lançar na região: varejo, Marketplace, Prime, todos os sistemas específicos de e-mails de pagamento, GIS e do Sistema NED, que valida entrada e saída de caminhão, para ter produtos chegando com nota, com contabilidade, com ordem de compra, gestão do inventário, contabilidade, transportes, integração com transportadoras – tudo criado aqui. Pelo que você descreve da estrutura de tecnologia, a parte de equipes está intimamente ligada com a forma como a Amazon cresce em cada lugar para onde ela vai, certo? Por exemplo, sua equipe ajudou a implementar a loja online na Bélgica, em 2022… É isso mesmo. Antes de lançar a Bélgica, tínhamos lançado a loja online na Austrália em 2020, depois na Turquia e ainda na Holanda. Na Bélgica, especificamente, nossa equipe cuidou de quase metade de todo o lançamento. Na Holanda, focamos mais na questão de regime tributário, porque nossa equipe é expert no assunto. Hoje, se a Amazon vai lançar um marketplace, como não existe mais a equipe central, procura-se globalmente quais são as equipes que entendem melhor cada uma das áreas do negócio e [são] elas que lançam aquela parte do negócio Então, fomos responsáveis, na Holanda e na Turquia, por cuidar de toda a questão tributária – contabilidade, cálculo de impostos, geração de notas, retorno de produtos, report para o governo – foi tudo feito pelo Brasil. É um modelo muito bom porque você explora o conhecimento específico de cada região. Por exemplo, temos projetos para discutir sustentabilidade e vamos conversar com o time da Europa. Quando se fala em inovação em aplicações móveis, o time que está no Japão, com certeza, está anos-luz à frente em termos de tecnologia e de conhecimento – então, aquela equipe é envolvida. Essa é a vantagem de uma empresa que tem equipes em todos os lugares do mundo, que pega o que é disruptivo em cada região, em cada local, e reusa isso em cada país. Amazon é uma empresa em que inovação e definição de projetos são totalmente descentralizadas. Cada equipe tem muita autonomia para definir, dado um problema, como ela vai resolvê-lo, quando e conseguir tudo que é necessário. Por exemplo, não existe o conceito de orçamento na Amazon. Existe um problema; esse problema é importante o suficiente para a empresa ou não. E baseado no tamanho do problema, a empresa vai alocar um número de pessoas para trabalhar sobre ele A ideia é que muitas equipes superpequenas resolvam problemas diferentes. É sabido que quanto mais gente está numa equipe, mais aumenta a carga para alinhar a comunicação, e perde-se velocidade. Então, a ideia aqui é termos equipes pequenas de até oito pessoas com muita autonomia para facilitar a tomada de decisão, tornar mais ágil. Isso faz a inovação ser algo natural. Para você ter uma ideia, não existe um top down de tecnologias padrão que têm de ser usadas. É uma empresa onde cada uma dessas 20 mil pequenas equipes define seu processo de desenvolvimento, como vai medir seus objetivos e as tecnologias que serão usadas. Isso é bom e ruim, porque quando você acaba de ser contratado, cai numa equipe que usa uma tecnologia. Quando vai para outra – estimulamos as pessoas a mudarem de equipe ao longo do tempo para trocar conhecimento –, é outra tecnologia… é quase como se fosse outra empresa Pelos princípios de liderança, você dá autonomia, mas define o que é esperado: obsessão pelo cliente, entrega de valor, grande iniciativa das equipes, ir a fundo nos problemas, ter uma barra muito alta de qualidade… Você dá autonomia, mas diz: “Espero isso daqui de vocês. Contanto que vocês sigam isso daqui, podem resolver esse problema”. Através desse modelo, o Brasil se tornou dentro da Amazon um centro de excelência em compliance tributário, com soluções para validação, geração e reconciliação de documentos fiscais e notas fiscais que vocês designam por Inteligência Fiscal. Soluções criadas aqui no país são utilizadas em mais de 15 países onde a Amazon opera. Tem alguma outra área que foi abraçada pela equipe Latam Tech? Sim. Tudo que a gente fez ou em que se especializou foi porque havia um problema específico no Brasil. Essa é a essência do working backwards, o trabalhar de trás para frente. Não teve nada em que a gente se especializou que não tivesse uma aplicação direta num problema a ser resolvido. Foi sempre o contrário: havia um problema para ser resolvido, então vamos nos especializar nisso, vamos criar sistemas, soluções relacionadas Inteligência fiscal… não tem como operar no Brasil sem ter uma grande expertise nisso – isso é muito claro. O México é muito parecido com o Brasil em termos da operação, necessidade de relatórios ao governo, questão de notas. Outra área em que a gente se especializou bastante foi Machine Learning aplicada à subida de catálogo dos nossos vendedores parceiros. Em muitos países, a Amazon foi um dos primeiros e-commerces, então os vendedores aprenderam a operar subindo o catálogo para a Amazon. No Brasil, a Amazon começou a operar o marketplace em 2017; outros concorrentes operavam aqui desde 1995, 1996. Então, é importante que tenhamos soluções que permitam aos nossos vendedores parceiros subirem o catálogo da maneira como eles entendem – e a gente ajusta com inteligência artificial para o modelo que a Amazon precisa Por exemplo, o vendedor sobe o catálogo falando: “Essa é uma blusa branca”. Mas as opções que tinha de cores eram branco, verde etc. Há uma letra diferente e, por padrão, o sistema da Amazon diria que a cor estava errada e teria de submeter o item de novo. Criamos um modelo que tenta identificar o que o vendedor tentou dizer com aquilo, autocorrige e faz entrar nos nossos sistemas. Diminuiu bastante o número de erros na subida do catálogo. Outro problema era a categorização de produtos. Lá fora, a Amazon definiu quais são as categorias. Aqui, os vendedores já operavam em outros concorrentes e categorizavam o produto de uma forma. Então, criamos uma inteligência para identificar: “Ele diz que isso é um cinto, mas na verdade a gente considera isso um bolsa”. O que você está dizendo é que há diferenças culturais e que um time de tecnologia tem de endereçar esse problema também… Exatamente. Usamos Machine Learning para endereçar diferenças locais, temos inteligência fiscal e expertise em logística. O modelo logístico brasileiro é supercomplexo, em termos de malha, documentação, cruzamento de dados… Temos de passar um monte de informação para as transportadoras e, depois, validar o que elas cobram da gente Oferecemos serviço para os nossos vendedores usarem as mesmas transportadoras que a gente usa, com desconto – é o Delivery by Amazon [lançado em outubro de 2021, em que operadores logísticos parceiros buscam os produtos em lojas de 1 mil cidades e entregam nos 5,5 mil municípios do Brasil]. O vendedor fala que quer continuar tendo armazém próprio e só vai vender pelo site da Amazon. Mas temos grandes contratos com essas transportadoras e conseguimos oferecer um mega desconto para os vendedores. Basicamente, a transportadora cobra da gente o valor e repassamos com desconto. Para tudo isso acontecer é preciso ficar cruzando dados – o vendedor enviou um produto; a transportadora diz que enviou esse produto, mas foi ela mesmo que enviou, porque ela está me cobrando. Eu tenho nota pra isso? O valor negociado está certo, não está? E até a questão de comunicação com as transportadoras é algo em que a gente se especializou e exporta hoje em dia. Um ponto muito importante aqui é fomentar a inovação dentro da equipe. Sempre fazemos hackathons internos, que surgem quando, junto com as outras equipes da empresa, elencamos os principais problemas que os clientes têm. Fazemos os hackathons para ver quais ideias surgem. Baseados nessas ideias, a gente evolui. É interessante que, para começar um projeto, a gente começa escrevendo o que seria o release – o comunicado – para a imprensa, porque se ele não for empolgante o suficiente, nem faz sentido fazer o projeto. E isso não é feito pela área de PR, de Comunicação. É feito pelas áreas que sugerem as iniciativas, o que é sensacional Se a gente valida uma ideia de um hackathon, escreve um release e, com isso, começamos a discutir sobre investimento. Eu discuto com líderes de finanças globais, líderes da América Latina, líderes de negócio: “Vocês gostam e apostam nessa ideia? Vamos priorizá-la?”. Daí colocamos em nosso plano. É sempre assim – tem de ter um pitch muito bom para justificar. Em que outros territórios ou regiões a expertise de logística da equipe Latam Tech foi solicitada? Um exemplo é a Turquia, onde boa parte das vendas é de produtos importados da Europa, e lançamos os sistemas que a gente criou em 2019, para permitir que produtos importados da Amazon dos EUA pra cá tivessem controle do trânsito. Além da Turquia, no México e na Austrália foi usada essa mesma tecnologia – o sistema avançado de controle de inventário com documentação associada. Tem um negócio interessante. A Amazon é conhecida globalmente pela capacidade dos sistemas de logística e controle de inventário, costuma ser mencionada em benchmarkings de gestão de armazéns… Mas os sistemas da Amazon não suportariam o que é necessário para ter controle inventário no Brasil! Aqui, o controle de inventário precisa ser tão preciso que para cada produto que está no armazém é necessário saber com qual nota fiscal ele entrou, quem vendeu, onde aconteceu a vendeu – em que estado do país – e quando, para poder calcular o imposto de saída. A Amazon nunca precisou disso em nenhum lugar do mundo inteiro, só quando fomos lançar no Brasil vimos que teríamos de criar um novo sistema de controle de inventário. E controle de inventário é uma das coisas mais difíceis de fazer em termos de em sistemas grandes, com muito volume. É muito difícil ter todo esse controle atualizado sem dar problema. A gente criou do zero no Brasil e agora estamos exportando para o México, Turquia, e discutindo ter uma camada global de controle de inventário usando o que lançamos até agora Tem bastante coisa que a gente lançou e que, conforme os países vão aumentando o nível de controle fiscal, o que foi lançado aqui começa a ser visto como uma referência dentro da empresa e precisa ser globalizado. Fizemos isso com o sistema de geração de notas GIS e estamos fazendo com o sistema que valida em tempo real todos os produtos que chegam ao armazém. Aqui no Brasil, você não pode vender sem nota fiscal do fornecedor, e os outros países começaram a adotar as mesmas regras. Como nós temos esse sistema, começamos a lançá-lo fora também. Normalmente, os países emergentes são os primeiros a adotar essas regras, mas em 2024, a França vai adotar a nota fiscal eletrônica e a Alemanha também já está na lista de adoção. Logo, todo esse know how que foi criado aqui vai se tornar referência na empresa inteira. Essa é uma vantagem competitiva muito grande, porque se não estivesse operando no Brasil, a empresa não teria esse conhecimento e não teria essa solução já pronta para reusar Vemos um país copiando o outro em relação a esses controles e modelo logístico. O Brasil é um país continental e estamos em uma organização que envolve todos os países emergentes, fica até mais fácil… aumentou o contato que a gente tem internamente com esses países. A Austrália, por exemplo, tem muitos problemas que no Brasil também temos. É um país continental, com grandes metrópoles distantes entre si e um grande problema de logística. E a Amazon tem como foco entregar sempre mais rápido os produtos para os nossos clientes, com maior conveniência e menor custo. Se você tem um armazém em um lado do país, outro armazém do lado oposto, como garantir que o cliente vai ter o produto certo, entregue super-rápido? Aliás, esse é o problema que temos no Brasil. Hoje, temos aqui 11 Centros de Distribuição e 13 Estações de Entrega, justamente para endereçar isso. A Amazon vê um grande potencial para aprendizado na operação aqui no Brasil. A minha trajetória na empresa mostra isso – profissionais do Brasil conseguem ter um ótimo sucesso na empresa Temos um conhecimento específico sobre problemas que, cada vez mais, são comuns no resto do mundo.(Projeto Draft)

13.04.2023 Neste artigo o economista e empresário, Roberto Giannetti da Fonseca, expõe sobre a reforma tributária e o modelo proposto pela nova gestão, que encarecerá os alimentos, prejudicando a sociedade . Como bem disse a Ministra Simone Tebet, a reforma tributária que se propõe com a criação do IVA Nacional pode ser a bala de prata para estimular investimentos e consumo, e assim proporcionar um ciclo de crescimento econômico para a economia brasileira como há muito tempo não se vê. A simplificação de unir 5 tributos num único imposto de consumo a ser cobrado no destino ao invés da origem parece ser unanimidade quase absoluta. Acontece que na PEC45 em tramitação no Congresso Nacional fala-se em alíquota única. Se esta alíquota fosse módica, digamos até 10% do produto consumido, a tese da alíquota única poderia fazer sentido, como acontece em alguns países europeus como a Dinamarca. Mas aqui no Brasil diante da elevada carga tributária vigente por conta da hipertrofia do aparato estatal, fala-se numa alíquota básica entre 25% e 29%. Aí começa o problema. Como tributar champanhe e leite, feijão e caviar, com a mesma alíquota? Por óbvio seria uma estrutura tributária extremamente regressiva que puniria os mais pobres e beneficiaria os mais ricos. Os mais pobres gastam quase a totalidade de sua renda em consumo, especialmente de alimentos da cesta básica, de remédios, e serviços essenciais. Já os mais ricos gastam, dependendo da faixa de renda, de 20% a 50% em bens de consumo e serviços. Em itens da cesta básica gastam ínfimos 5% se tanto. Ora parece o óbvio ululante que deveria haver alíquotas múltiplas do IVA a serem destacadas por critério de essencialidade. Mas nas discussões em curso, as autoridades fazendárias, se revestindo de boas intenções, propõe uma fórmula do velho assistencialismo populista: cobra-se o IVA dos mais pobres nos itens da cesta básica e depois devolve-se o que não deveria ser cobrado, na forma de um generoso cashback para aqueles milhões de integrantes do cadastro único do Bolsa Família. Esqueceram-se de descer ao mundo real aonde os também pobres que ganham pouco acima do teto do Cadastro Único ou vão reduzir drasticamente sua dieta e passar fome, ou vão pedir demissão do emprego formal e correr para a informalidade do emprego, ou vão comprar gêneros alimentícios de seus parentes, amigos, e vizinhos no florescente “mercado negro” do cashback. E quanto aos milhões de invisíveis pedintes nas esquinas das grandes metrópoles ou esquecidos nestes rincões do Brasil profundo? Bem estes parecem condenados a pagar mais caro pelos alimentos e vão morrer de fome. Se a legítima preocupação dos defensores do cashback for a distribuição de renda, existem outras formas de redistribuir renda, incluindo imposto progressivo sobre a renda. Mas através do cashback a ineficiência será enorme. O modelo proposto pela Fazenda não considera o custo de gestão do sistema, pressupõe que não existe corrupção nem desvios no processo, e nem que diante do aumento do preço relativo de alimentos haverá por consequência um impacto negativo sobre a saúde da população, concentrado na população mais pobre. Um único imposto de consumo com múltiplas alíquotas seria com certeza o caminho lógico a ser adotado na reforma tributária brasileira, especialmente levando em conta a tipificação das cadeias produtivas e o perfil de consumo das classes mais pobres. O tema precisa de uma abordagem lógica e realista, tendo como base modelos bem sucedidos já existentes em outros países como é o caso do IVA da União Europeia. Se ao contrário formos pela rota da utopia e do populismo, a “bala de prata” será um “tiro no pé”. Roberto Giannetti da Fonseca, economista e empresário, ex Secretário Executivo da CAMEX no governo FHC.

12.04.2023 A Creche Casa Verde é uma nova parceria da Adial. A instituição, sem fins lucrativos, é mantida pelos Amigos da Casa Verde e cuida hoje, em período integral, de 65 crianças de 1 ano e 6 meses a 5 anos. Todos esses meninos e meninas são provenientes de famílias com baixa renda, geralmente de mães jovens que não têm apoio do pai biológico, e até mesmo que vivem em vulnerabilidade social. E o objetivo da administração da entidade, que está no Jardim Helvécia, em Aparecida de Goiânia, é ampliar o atendimento para mais 50 vagas. O primeiro passo da parceria foi trazer mais dignidade para essas famílias, com emprego e renda. A Adial Talentos está dentro da instituição ajudando as mães que estão fora do mercado de trabalho a se recolocar profissionalmente. Como ajudar Agora é a vez das empresas. A creche é uma entidade que atende a todos os programas de incentivos fiscais e está habilitada a receber a destinação via Imposto de Renda. Além disso, é possível ajudar também pela o IR de pessoa física. A instituição não possui ajuda governamental e conta com apoio dos Anjos da Guarda que contribuem mensalmente de R$ 50 a R$ 2 mil por meio de transferência bancária, boleto bancário ou pagamento via cartão de crédito. O telefone para ser um Anjo da Guarda é 62 9810-97202. Saiba mais sobre a instituição A Creche funciona de segunda a sexta, das 7 às 16 horas e proporciona acolhimento de qualidade com atividades pedagógicas bem direcionadas às idades atendidas. As crianças acolhidas são do Jardim Helvécia e de regiões circunvizinhas, como Garavelo I e II, bairro Cardoso, jardim Presidente e outros. O local possui: salas de aula, parquinho, dormitório, refeitório, sala de leitura, brinquedoteca, pátio e um bazar. O bazar funciona de segunda a sexta-feira por agendamento e aos sábados é aberto ao público das 8 às 12 horas.

10.04.2023 A Adial realizou sua reunião mensal no formato híbrido, discutindo temas relevantes para as associadas. A primeira pauta foi a apresentação da Creche Casa Verde, com sete anos de existência, que é mantida pelos Amigos da Casa Verde. No local são atendidas 65 crianças em estado de vulnerabilidade social e o objetivo é ampliar para mais 50 vagas. "Temos uma agenda voltada para o social e já fizemos parceria com a Adial Talentos. O trabalho que dá dignidade para toda família", explica Melinda Lobo, uma das fundadoras da instituição. É importante também citar que a creche é um local que atende os programas de incentivos fiscais. "O trabalho é muito bem desenvolvido. Parabenizamos pelo belo trabalho", afirma o presidente do Conselho da Adial, Zé Garrote. Na última semana, foi assinada a parceria com o Instituto Giro/ Eureciclo para atender as associadas da Adial, mesmo que o Decreto de logística reversa do Governo de Goiás ainda não tenha sido publicado. Às associadas foi apresentado o funcionamento da economia circular. Outro tema é a tentativa de incidir a tributação federal nos valores de benefícios fiscais contabilizados como subvenção para investimentos por parte do Governo Federal no seu plano de 'arcabouço fiscal'. "É a Receita Federal fazendo a tentativa de extinguir as conquistas já realizadas, que impactam diretamente o setor industrial", pontua o presidente-executivo da Adial, Edwal Portilho, o Tchequinho. O assessor jurídico da Adial, Flávio Rodovalho, explicou aos associados sobre a preocupação com essa alteração da legislação. Estradas Um outro ponto apresentado foi a suspensão da contribuição ao Fundeinfra por parte do Supremo Tribunal Federal (STF). A Adial tem cadeira no Conselho e tem a responsabilidade de indicar ao Governo Estadual os pontos que são os gargalos da produção goiana. Por isso, mesmo com a paralisação do Fundeinfra, a Adial planeja desenvolver um Workshop - ainda sem data- sobre restauração, duplicação e pavimentação das rodovias estaduais de Goiás. "Goiás tem 85 mil pontes", destaca o diretor executivo da AdialLog, Eduardo Alves.

10.04.2023 Entre os anos de 2015 e 2021, aumento foi de 0,26% enquanto a média nacional apresentou queda de 2,51%. Estado ocupa a 8ª posição do ranking das Unidades da Federação O emprego verde em Goiás apresentou aumento de 0,26%, entre 2015 e 2021, enquanto a média nacional da categoria apresentou queda de 2,51%, de acordo com uma análise feita pelo Instituto Mauro Borges de Estatísticas e Estudos Socioeconômicos (IMB) sobre o retrato do emprego verde em Goiás e a sua composição socioeconômica. Os dados do estudo também apontam que Goiás aparece entre os dez estados com maior número de postos de trabalho considerados verde. O termo ‘emprego verde’ é utilizado para designar os postos de trabalho em atividades econômicas que contribuam substancialmente para limitar emissões de carbono, recuperar e conservar a qualidade ambiental, diminuir necessidade de energia e matérias primas, além de reduzir o impacto das empresas e dos setores econômicos a níveis que sejam considerados sustentáveis. De acordo com levantamentos feitos pelo IMB, Goiás ocupa a 8ª posição do ranking das Unidades da Federação. No ano de 2021, Goiás apresentou 144.401 empregos formais verdes, valor correspondente a 9,11% do total de empregos, enquanto a média nacional representou 8,62%. O município de Santa Tereza de Goiás se destacou no período como o município com a maior oferta de empregos na categoria, alcançando a marca de 34,9% do seu total de oportunidades. "Goiás está avançando na criação de empregos verdes, possibilitando o aquecimento do mercado para o trabalhador goiano e combatendo o desemprego. Essa categoria de trabalho também promove o bem-estar e a inclusão social da população, na mesma medida em que reduz os riscos ambientais e a escassez ecológica”, destaca o secretário-geral de Governo, Adriano da Rocha Lima. O diretor-executivo do IMB, Erik Figueiredo, salienta que além da geração de novas oportunidades, a criação dos postos de trabalho considerados verdes também está alinhada com o aumento de rendimentos. “Em Goiás a remuneração nominal mensal da categoria supera a média nacional na somatória das oportunidades de emprego verde e não verde, o que torna o mercado promissor”, disse. Sobre as categorias O que caracteriza a ocupação como verde são os postos de trabalho enquadrados nas atividades econômicas e não as ocupações específicas. Considerando as 20 classes da Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE) verdes, com a maior participação no emprego verde em Goiás, de acordo com a quantidade de empregos formais, as mais relevantes são “regulação das atividades de saúde, educação, serviços culturais e outros serviços sociais”, que representa 8,46% do emprego verde, no estado, seguido por “atividades de associações de defesa de direitos sociais”, que representa 7,59% e a “coleta de resíduos não perigosos”, que representa 7,56%. Em 2021, a remuneração média nominal associada aos empregos verdes foi de R$ 3.325,55 mensais, valor 21,45% acima da remuneração média nominal total, das categorias de emprego verde e não verde, que foi de R$ 2.738,22 no mesmo período. Os municípios de Santo Antônio de Goiás e Urutaí se destacam com a remuneração média nominal de R$ 12.714,63 e R$11.197,07, respectivamente.

5.4.2023 Somos potência para dobrar de tamanho em tudo. E principalmente onde já possuímos ativos concretos, conhecimento, inteligência humana, e exemplos honestos e legítimos. Nos últimos 50 anos o que passamos a chamar de “agronegócio”, um sistema envolvendo a agropecuária com a ciência, insumos, mecanização, indústria, agregando valor, comércio e todo setor de serviços passou a representar 27,4% do PIB nacional. Esta conta hoje é “contada” pelo Cepea/Esalq. Portanto, em um PIB total brasileiro de US$ 1.92 tri em 2022, o agronegócio representou US$ 526 bilhões. Esta “conta” se captássemos todas as relações de “causa e efeito”, com seus impactos. Somos potência para dobrar de tamanho em tudo. E principalmente onde já possuímos ativos concretos, conhecimento, inteligência humana, e exemplos honestos e legítimos. Nos últimos 50 anos o que passamos a chamar de “agronegócio”, um sistema envolvendo a agropecuária com a ciência, insumos, mecanização, indústria, agregando valor, comércio e todo setor de serviços passou a representar 27,4% do PIB nacional. Esta conta hoje é “contada” pelo Cepea/Esalq. Portanto, em um PIB total brasileiro de US$ 1.92 tri em 2022, o agronegócio representou US$ 526 bilhões. Esta “conta” se captássemos todas as relações de “causa e efeito”, com seus impactos na multiplicação de agroindústrias familiares, de viabilidade de renda e empregos através do cooperativismo, nos serviços gastronômicos, turismo, ecommerce, delivery, food service, transportes, na construção, setores automobilísticos, caminhões, minas e energia, educação, enfim em todo complexo criador do PIB do país, iríamos constatar que os 27,4% diretos significam outro tanto na geração de riqueza indireta. Não posso jamais esquecer do restaurante da Donana, de Sinop (Mato Grosso), que faz o suco de jabuticaba mais delicioso do planeta e o imaginar nas gôndolas francesas, bem como receber meus alunos asiáticos já loucos pelo suco da nossa laranja e pelo maravilhoso café do Brasil. E muito mais, que meus parentes espanhóis asturianos dissessem: “Tejon no hay mejor sidra en el mundo que esto brasileña”. Claro, estas menções acima são para tornar este objetivo de dobrar o agro de tamanho e permitir um PIB nacional dentre os oito maiores do mundo, numa conversa mais “lúdica”. Pois, de fato, quando olhamos todas as cadeias produtivas brasileiras, do A do abacate ao Z do zebu, elas são plenas de oportunidades mundiais, mercados, segmentos, nichos, sem contar o mercado gigantesco interno brasileiro, com mais de 212 milhões de humanos onde temos consumo per capita inferior aos padrões OMS em todas as categorias. Ou seja, o Brasil é o único país do mundo nos próximos 10 anos com potencial real de crescimento, mercado consumidor e ainda com a benção de sermos um “paraíso tropical” totalmente restaurável como tão bem Jorge Caldeira nos educa no seu brilhante livro: “Brasil, paraíso restaurável”. No editorial do Estadão (edição de sábado, dia 1 de abril) o título era “Licença para gastar”, e trazia que “a proposta da âncora fiscal do governo não tem uma única medida concreta para rever gastos e aposta em aumento irreal de receitas“. Logo, para quem precisa fazer um fortíssimo “turn around”  no negócio chamado Brasil com um PIB na 12ª posição mundial, abaixo do Irã, Itália, Rússia, Canadá, passa a ser obrigatório um plano de receitas, produzir e vender mais, almejando a 8ª posição no planeta, atingindo US$ 2,2 tri, ou nada impossível uma meta mais audaciosa, espetacular e sustentável (MAES) superando a França com US$ 3 tri. Podemos produzir e vender mais, com mais inovações, investimentos, empregos, renda em todo sistema do agribusiness brasileiro do antes, dentro e pós-porteira das fazendas. Mais máquinas num plano com cooperativas para dar vida e dignidade a mais de 4 milhões de famílias agrícolas, criando agroindústrias, com sinal de telecomunicações, digitalização, com indicações geográficas. Parabéns à luta do Sebrae ao lado hoje do Senar e Sescoop onde podemos produzir commodities, mas os consumidores do mundo não comem commodities, comem sabor, prazer e saúde. E, claro, temos os fundos verdes, fundos da Amazônia, 6 biomas geniais para estudar, o mercado do carbono, do biometano, e ações reais como na cooperativa Primato, de Toledo no Paraná, com a MWM Máquinas e Motores criando uma cooperativa agroenergética a partir do biogás. E vai por aí no biodiesel, e o carro do futuro híbrido elétrico com célula acionada pelo etanol, e turma da Faria Lima, vamos se mexer e participar. Poderia afirmar, como nos ensinava Ariano Suassuna, paraibano do “Auto da Compadecida” dentre maravilhosas obras que: “o otimista é um tolo, o pessimista um chato, sou um realista esperançoso”. Estamos juntos Ariano, e os brasileiros precisam dessa vertente para tudo dar certo nos próximos 10 anos. Podemos dobrar o agro de tamanho e buscar um PIB nacional de US$ 3 tri. E aí como ficam as contas? Muito melhor, pois em empresa que não vende mais, corta o cafezinho, corta o pessoal e todo mundo vocifera e todos se dão mal. Não tem impossível. O agro é um design thinking, um lego. Precisa montar e conectar peça a peça. E temos produtoras e produtores rurais, são essenciais. José Luiz Tejon para o Canal Rural.

05.04.2023 Programa de Estágio da GSA Alimentos visa aumentar a possibilidade de efetivação dos estudantes Importante para o crescimento profissional de jovens talentos em início de carreira, o estágio é uma etapa fundamental para quem deseja ingressar no mercado de trabalho. Quando as empresas ofertam vagas de estágio, possibilitam que estudantes coloquem em prática conhecimento e técnicas adquiridas durante o ensino superior ou profissional. De acordo com o portal Empregos.com.br, para este ano há 22 mil oportunidades para estudantes de níveis superior, médio e técnico em todo o país — um crescimento de 175% na oferta em relação ao mesmo período de 2022, quando havia oito mil chances de estágio abertas. E por isso, a GSA Alimentos, indústria em Aparecida de Goiânia, conta com 20 estagiários no seu quadro. Esses estudantes estão presentes em vários departamentos, desde a logística, indústria, entre outros. E para aprimorar esses estudantes, a empresa desenvolve o Programa de Estágio GSA, que visa apoiar o crescimento e aperfeiçoamento profissional destes, aumentando as possibilidades de efetivação na empresa. O programa também tem como objetivo favorecer a formação e a qualificação dos futuros profissionais, identificar novos talentos, contribuindo para que eles desenvolvam suas potencialidades e competências e, consequentemente, suas carreiras. Segundo a analista de Recursos Humanos da GSA Alimentos, Raynara Almeida, o Programa ainda é um piloto e não tem um cronograma engessado e prevê “arejar o ambiente, promovendo a diversidade e a troca de vivências entre profissionais mais experientes e jovens em busca de inserção no mercado de trabalho.” A estrutura A empresa investe em palestras, treinamentos, rodas de conversas e avaliações com o foco de proporcionar meios para que o estagiário consiga desenvolver um projeto focado em pontos de melhoria na empresa, utilizando – se de ferramentas como a Análise Swot, apresentação do plano de ação e resultados obtidos. Para isso, inicialmente, o Recursos Humanos identifica as habilidades de cada estagiário junto ao gestor direto. Em seguida, cada um deve procurar um mentor, isto é, um profissional contratado da empresa, para começar o acompanhamento de desenvolvimento individual para a construção do seu projeto de melhoria. No final do programa, o estagiário que apresentar o melhor projeto será premiado. Ele poderá escolher entre uma viagem para o Chile com acompanhante, um notebook de última geração ou um curso de atualização na Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM). A estagiária do RH, Sâmara Aires Pinheiro, de 21 anos, é estudante do 7º período de psicologia, afirma que o projeto gerou boas expectativas em toda a equipe de estagiários da empresa. “O projeto nos permite conhecer melhor a empresa e ter um lugar de fala”, pontua. A jovem entrou na GSA Alimentos em fevereiro deste ano, mas já está analisando o projeto que pode desenvolver. “Vou escolher como mentor o profissional que mais alinhar com a minha proposta”, revela. Atualmente a empresa está com duas vagas em aberto para área de Planejamento e Controle da Produção (PCP). Os interessados devem enviar o currículo para o e-mail curriculo@grupogsa.com.br. Sobre a GSA | #JeitoGSAdeser Especializada na fabricação de macarrão instantâneo, refrescos em pó, salgadinhos, mistura para sopão, pipoca para micro-ondas e misturas para bolo. Fundada em 1984, a GSA é administrada por Sandro Marques Scodro. Neste período, a empresa cresceu e adquiriu novas marcas e produtos. A GSA é responsável pelos produtos das marcas Refreskant, Sandella, Velly, Produtos Paulista, Icebel, Yolle, Sanditos, SanChips e Dona Raiz. Mais: www.grupogsa.com.br (Assessoria)